Agnes Witte

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Texte für alltägliche und besondere Anlässe

AgnesDiversityTeaserDiversity bedeutet „Vielfalt“. Diversity Management ist ein Ansatz der Unternehmensführung zur Berücksichtigung und gezielten Nutzung und Förderung der Unterschiedlichkeit bzw. Vielfalt von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich durch Geschlecht, Alter, ethnische Herkunft, sexuelle Orientierung, Religionszugehörigkeit und Behinderung ergibt.

Diversity Management ist die Antwort auf Veränderungen in Arbeitswelt und Gesellschaft durch Globalisierung, europäische Integration und demografische Entwicklungen.

 

Die Idee des Diversity Managing kommt aus den USA, wo es seit Mitte der Neunziger-Jahre intensiv eingesetzt wird. Im deutschsprachigen Raum steht diese Sichtweise noch am Anfang. Als Vorreiter können vor allem Lufthansa, Ford, Hewlett-Packard, IBM, Daimler-Chrysler, die Deutsche Bank und Siemens genannt werden.

Erfolgreiche Antidiskriminierungsstrategien zeichnen sich dadurch aus, dass sie Vorteile für beide Seiten haben:

für die von Diskriminierung Betroffenen ein Mehr an Gleichbehandlung und Gerechtigkeit und für diejenigen, die der Diskriminierung aktiv entgegenstehen, die Einbeziehung zusätzlicher Kompetenzen für ihre Organisation. Allein aufgrund der demographischen Entwicklung können es sich Firmen heute nicht mehr erlauben, bei der Personalauswahl bestimmte Gruppen auszugrenzen.

Diversity Ansätze gehen jedoch weit über Antidiskriminierung hinaus: Diversity Management ist ein pro-aktiver Ansatz – im Gegensatz zum re-aktiven bei der Bekämpfung von Diskriminierung. Es setzt bei den Chancen an statt bei der Reparatur.

Diversity in der Unternehmensentwicklung

Diversity Management Strategien sind in Großunternehmen erfolgreicher Bestandteil der Unternehmensentwicklung.

  • „Unter Diversity Management ist bei Lufthansa der zielgerichtete Umgang mit der Heterogenität – zum Nutzen des Unternehmens und der Mitarbeiter gleichermaßen – zu verstehen.“ (Lufthansa hat Diversity Management seit 2001 fest verankert)[1]
  • „Diversity ist geschäftlich geboten und zugleich Teil unserer gesellschaftlichen Verantwortung. (…)
    Für die Förderung von Diversity gibt es keine Einheitslösung. Die Länder und Regionen müssen ihre eigenen Strategien entwickeln, abhängig von ihrer Geschichte, ihrer Kultur und aktuellen Bedürfnissen.“ (Siemens hat Diversity Management seit  2001 als Leitsatz innerhalb seiner Unternehmensstrategie fest verankert)[2]
  • „Diversity ist eine große Bereicherung für unsere Mitarbeiter, unser Business, unsere Kunden, unser Unternehmen, unsere Aktionäre sowie unsere Unternehmensstandorte.“ (David Thursfield, Vorsitzender Ford Europa)[3]

In der von kleinen und mittleren Unternehmen geprägten Wirtschaftsstruktur Schleswig-Holsteins spielt Diversity Management bislang keine große Rolle. Daher ist die Frage, wie diese Strategie auch für die hier typischen Unternehmensgrößen genutzt werden kann, noch völlig offen. Dass sie genutzt werden sollte, dürfte unstrittig sein: Angesichts drohenden Fachkräftemangels müssen Unternehmen ein großes Interesse daran haben, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und zu halten. Und angesichts des hohen Innovationsdrucks ist ein objektives Interesse von Unternehmen, Unterschiedlichkeit innerhalb der Belegschaft zu fördern, ebenfalls gegeben.[4]

Ältere: Zielgruppenförderung vs. Diversity

Schleswig-Holsteinische Unternehmen scheinen sich mit der praktischen Umsetzung von Diversity Strategien noch schwer zu tun. Dies wird am Beispiel der Beschäftigung älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer deutlich.

Im 2004 veröffentlichten „Arbeitsmarktbericht 2002“ (Landtagsdrucksache 15/3254) wurde erstmals das IAB-Betriebspanel herangezogen, um qualitative Aussagen zur Arbeitslosigkeit zu machen. Grundlage bildete eine Arbeitgeberbefragung, die durch das Institut für Regionalforschung durchgeführt worden war. Die meisten schleswig-holsteinischen Betriebe gehen davon aus, dass keine Altersgruppe gegenüber anderen einen spezifischen Vorteil hat.

Insgesamt wird älteren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern bezüglich der von den Betrieben geforderten Eigenschaften Arbeitsmoral / Arbeitsdisziplin, Qualitätsbewusstsein, Loyalität und Erfahrungswissen ein leichter Vorteil zugesprochen, die Eigenschaften körperliche Belastbarkeit, Lernfähigkeit und Lernbereitschaft werden jüngeren zugesprochen. Grundsätzlich sind 88% der Betriebe in Schleswig-Holstein bereit, auch Ältere einzustellen, jedoch bei der Hälfte der Betriebe nur unter sehr einschränkenden Voraussetzungen. (Vorbemerkung des Instituts für Regionalforschung, S. XII, vgl. auch Berichtsteil B, S. 82ff)[5]

Insgesamt wurden ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in der Theorie von den Firmen nicht schlechter bewertet als jüngere. Dennoch haben sie faktisch schlechtere Einstellungschancen. Hieraus ergibt sich u.a. die Fragestellung, ob die diversen Einzelmaßnahmen, Fördermöglichkeiten und Vorschriften gegen Diskriminierung weiterhin sinnvoll sind, oder ob nicht aus betrieblicher Sicht ein Gesamtkonzept für die Wertschätzung unterschiedlicher Bevölkerungsgruppen notwendig ist.

Politische Steuerungsmöglichkeiten

Eine weitere Frage betrifft die politische Steuerung von Arbeitsmarktpolitik für einzelne Bevölkerungsgruppen. Die zahlreichen, teils mit erheblichen öffentlichen Mitteln geförderten Maßnahmen im Zusammenhang mit älteren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern unterstützen das Vorurteil, dass diese für den Arbeitsmarkt so wenig wertvoll sind, dass man den Betrieben noch Geld oder gesetzliche Erleichterungen mitgeben muss, um sie überhaupt zu beschäftigen. Im Übrigen waren diese teuren Maßnahmen nicht besonders erfolgreich – sieht man einmal von der Förderung der Vorruhestandsregelung ab, die jedoch nicht das Ziel hatte, Ältere in Arbeit zu bringen, sondern, im Gegenteil, ihren Rückzug aus dem aktiven Arbeitsleben beschleunigen sollte.

Fördermaßnahmen für Personengruppen, die auf dem Arbeitsmarkt benachteiligt sind, haben in mancherlei Hinsicht ihre Berechtigung. Jedoch sollte dafür Sorge getragen werden, dass diese Fördermaßnahmen nicht dazu führen, die jeweilige Fördergruppe zusätzlich zu stigmatisieren oder zu diskriminieren. Die Maßnahmen für Ältere haben den Eindruck verstärkt, es handele sich bei diesem Personenkreis um besonders schwierige Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, für deren Beschäftigung die Betriebe Belohnungen erhalten müssen. Ein solches Ergebnis trägt nicht dazu bei, die spezifischen Kompetenzen einer Personengruppe im öffentlichen Bewusstsein zu stärken, sondern fördert ein Verständnis von Normalität, dem kaum eine Personengruppe entsprechen kann.

Ein Diversity-Ansatz würde demgegenüber bei den Chancen ansetzen, die Ältere – und alle anderen Personengruppen – für die Unternehmensentwicklung bieten.

Umsetzung von Diversity Strategien

Diversity – Vielfalt – bezieht sich nicht auf die bessere Integration einer Personengruppe, sondern auf die Wertschätzung unterschiedlicher Eigenschaften, Qualifikationen, Kompetenzen etc. aller Gruppen. Daher wäre ein Diversity-Projekt zur besseren Integration Älterer in die Betriebe ein Widerspruch in sich.

Diversity lebt von der Wertschätzung von Vielfalt an sich.

Diversity Management ist eine Top-Down-Strategie. Das bedeutet, dass die Impulse, die Durchführung und die Evaluation von der Leitungsebene her erfolgen. Die Strategie zieht sich durch alle betrieblichen Bereiche und wird zum integralen Bestandteil der gesamten Firmenpolitik. Bei der Lufthansa beispielsweise bezieht sich die Strategie auf Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre gleichermaßen.[6]

Die Europäische Kommission hat 2005 eine Broschüre „Geschäftsnutzen von Vielfalt – Bewährte Verfahren am Arbeitsplatz“ herausgegeben, die unter anderem die Ergebnisse einer europaweiten Befragung zu Diversity Management beinhaltet.[7] Sie stellt zahlreiche Unternehmen vor, die bereits Erfahrungen mit der Umsetzung von Diversity Strategien haben und informiert über geeignete Umsetzungsverfahren.

Handlungsmöglichkeiten

Für die schleswig-holsteinischen kleinen und mittleren Unternehmen würde eine Diversity-Strategie bei den Chancen ansetzen, die eine Erweiterung ihrer Unternehmensphilosophie für den Erfolg ihrer Firma hätte.

Hilfreich wären eine Reihe von Maßnahmen, die teilweise von der Landesregierung ausgehen müssten, u.a.:

  • Aufnahme von Diversity-Management in das Beratungsportfolio von Investitionsbank und Bürgschaftsbank
  • Beratungsangebote für Unternehmen, gefördert z.B. aus dem Schleswig-Holstein-Fonds, um die Unternehmensziele, die Zielgruppen (Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, Kundinnen / Kunden und die einzelnen Umsetzungsschritte zu erarbeiten
  • Kooperation mit den Kammern, u.a. zur Schaffung eines Informations-Pools
  • Erweiterung des Familie-und-Beruf-Programms des Wirtschaftsministeriums auf Diversity insgesamt
  • Überprüfung der zielgruppenspezifischen Förderprogramme des Landes daraufhin, ob sie Diversity unterstützen oder möglicherweise unterlaufen

Das gesellschaftspolitische Ziel, Gerechtigkeit und Gleichberechtigung zu erreichen, wird beim Diversity Management ergänzt um das Ziel wirtschaftlichen Erfolgs. Bei letzterem müsste eine Diversity-Strategie ansetzen, um Akzeptanz in der Wirtschaft zu finden.


Anhang

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung hat in ihrer Publikation „Diversity Management – Lösung zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit“ zusammengestellt, welche Vorteile Diversity Management für Unternehmen beinhaltet:[8]

  • Durch Diversity Management erfahren die Beschäftigten eine höhere Wertschätzung. Dadurch werden Mitarbeitermotivation und -loyalität sowie Produktivität gesteigert und entsprechend ungewünschte Fluktuation, krankheitsbedingte Fehlzeiten und Ausfallzeiten gesenkt.
  • Verschiedenartigkeit und Anderssein werden nicht mehr als Gefahr gesehen, sondern vielmehr als Erschließung neuer Potenziale und Integration neuer Talente, Begabungen, Kreativität oder „andere“ Fachkompetenz. Zahlreiche Studien beweisen, dass „bunt“ zusammengesetzte Teams innovativere und effizientere Ergebnisse liefern als homogene Gruppen.
  • Die erfolgreiche Einbeziehung des Diversity Managements in die Unternehmensstrategie und die -prozesse führt dagegen zur Abnahme der gerichtlichen Auseinandersetzungen aufgrund beklagter Diskriminierung und insofern zu erheblicher Kostenersparnis. Gelebtes Diversity Management verringert die Wahrscheinlichkeit von zeitaufwendigen und unproduktiven Konflikten.
  • Verbesserung der Kundenbeziehung und -bindung: Die Ausrichtung der Struktur der Kundenbetreuer nach der demographischen Zusammensetzung der Kunden erhöht den Umsatz. Die Heterogenität des Marktes erfordert zur Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen ebenfalls eine möglichst heterogene Mitarbeiterstruktur, um den Bedarf der Kunden besonders gerecht zu werden.
  • Die Erschließung neuer internationaler Märkte erfordert entsprechende Kenntnisse der Verhaltensweisen und der Kultur in den Ziel-Regionen, die kaum erlernbar sind. Über solche Kompetenzen verfügen fast ausschließlich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Kulturen. Sie werden somit zum verbindlichen Bestandteil der Belegschaft jeder international orientierten Unternehmung.
  • Eine erfolgreich betriebene Diversity-Personalpolitik kann zum Imagevorteil werden und die Attraktivität Ihres Unternehmens als Arbeitgeber steigern. Dies hat besondere Bedeutung für die Rekrutierung und Bindung von hochqualifiziertem Personal.
  • Wettbewerbsvorteil: Unternehmen, die die Vielfalt des Personals katalysierend in die Produkte übertragen, werden im Konkurrenzkampf überlegen sein. Da Heterogenität zu mehr Innovationen und Kreativität führt, sind Unternehmen mit Diversity Management schneller bei der Entwicklung und Einführung von Produkten und Dienstleistungen am Markt

[1] http://konzern.lufthansa.com/de/downloads/ueber_uns/balance/faq_divers04.pdf

[2] http://www.siemens.com/Daten/siecom/HQ/CC/Internet/About_Us/WORKAREA/about_ed/templatedata/Deutsch/file/binary/leitsaetze_1032815.pdf

[3] http://www.ford.de/ie/Arbeiten/-/CRDiversity

[4] Weitere betriebliche Vorteile eines Diversity Managements siehe Anhang

[5] Arbeitsmarktbericht 2002, Landtagsdrucksache 15/3254, hierzu siehe auch den Vermerk vom 24.3.2004, ver-040324 Arbeitsmarktbericht 2002-aw-v.doc

[6] Vergl. http://konzern.lufthansa.com/de/downloads/ueber_uns/balance/faq_divers04.pdf

[7] http://www.stop-discrimination.info/fileadmin/pdfs/Reports/Business_Case_for_Diversity/busicase_de.pdf

[8] http://www1.dgfp.com/dgfp/pdf/BroschuereDiversityManagement.pdf